Vom EVP zum Multiversum, mit dem Solutis Way

Wichtigste Erkenntnisse

• Die Pluralität an Profilen, Werdegängen und Arbeitskontexten, die wie eine Komplexität erscheinen mochte, erwies sich als das wichtigste Wettbewerbsmerkmal der Solutis als Arbeitgebermarke.
• Ein konsistentes EVP muss im bereits bestehenden Kulturkodex verankert sein, nicht ihm übergestülpt.
• Organisationale Identität in konkrete Erfahrung zu übersetzen, ist eine Voraussetzung, um Talente in hart umkämpften Märkten wie dem der Technologie zu gewinnen und zu binden.
• Eine gut strukturierte Karrierearchitektur ermöglicht es jeder Fachkraft, ihre aktuelle Position, ihre Potenziale und die möglichen Wachstumswege zu verstehen.
• Klarheit darüber, was es bedeutet, einer Organisation anzugehören, schafft größere Konsistenz zwischen Diskurs und Praxis bei Entscheidungen zu Karriere, Führung und Entwicklung.

Das Dilemma

Die Solutis hatte gerade ihren Kulturkodex, den Solutis Way, gefestigt, eine Synthese ihrer Art zu denken, zu handeln und in Beziehung zu treten.

Aufgebaut aus der Integration von Zweck, Werten, Führung und Kommunikation, bot der Solutis Way eine solide Grundlage, um Verhaltensweisen und Entscheidungen zu orientieren. Sein Zweck drückte bereits klar die Ambition der Organisation aus: Menschen, Kunden und die Gesellschaft durch die Leidenschaft für Technologie zu beeinflussen.

Doch es blieb eine wichtige Frage zu beantworten: Welchen einzigartigen Wert bot Solutis den Menschen, die sich entschieden, ihren beruflichen Weg innerhalb des Unternehmens aufzubauen?

In einem Umfeld starken Wachstums und hoher Wettbewerbsintensität bei der Gewinnung und Bindung von Talenten im Technologiebereich war es notwendig, Kultur in Erfahrung zu verwandeln und Identität in ein von jedem Mitarbeitenden wahrgenommenes Nutzenversprechen zu übersetzen.

Was wir gehört haben

Im Laufe der Diagnose trafen wir auf eine Organisation, die von einer Vielfalt an Erfahrungen, Werdegängen und Arbeitskontexten geprägt war.

Die Solutis war in verschiedenen Regionen des Landes präsent, agierte in mehreren Marktsegmenten und vereinte Fachkräfte, verteilt auf Remote-Betriebe, eigene Strukturen und bei Kunden eingesetzte Teams.

Diese Pluralität zeigte sich überall: in den beruflichen Geschichten, in den Profilen, in den bewältigten Herausforderungen und in den Arten, zum Geschäft beizutragen.

Was anfangs wie eine Komplexität erscheinen mochte, erwies sich als eine der größten Stärken der Organisation.

Wir erkannten, dass das Unternehmen nicht danach strebte, Menschen zu vereinheitlichen. Im Gegenteil. Sein Unterscheidungsmerkmal lag gerade in der Fähigkeit, verschiedene Perspektiven, Kompetenzen und Werdegänge aufzunehmen und es jeder Fachkraft zu ermöglichen, ihre eigene Reise aufzubauen.

Aus dieser Erkenntnis entstand das wichtigste Merkmal der Arbeitgebermarke.

Was wir aufgebaut haben

Ausgehend vom Zuhören und der Analyse der kulturellen Muster der Organisation entwickelten wir das EVP der Solutis:

„Wir sind plural, damit jeder Soluter einzigartig sein kann.“

Das Versprechen verband die Erfahrung der Mitarbeitenden direkt mit dem bereits durch den Solutis Way etablierten Zweck und bekräftigte die Idee, dass die Pluralität der Organisation existiert, um die Einzigartigkeit jedes Menschen zu fördern.

Mit dem definierten EVP gestalteten wir die Mitarbeiterreise neu und schufen kohärentere Erfahrungen von der Gewinnung bis zur beruflichen Entwicklung.

Die Arbeit brachte außerdem eine strukturierte Karrierearchitektur in einem Multiversum-Umfeld hervor, gestützt auf eine integrierte Matrix aus Kompetenzen und Berufskategorien.

Diese Struktur ermöglichte es jedem Soluter, seine aktuelle Position, seine Potenziale und die möglichen Wege für sein Wachstum innerhalb der Organisation klarer zu verstehen, und verband die individuelle Entwicklung mit den strategischen Bedürfnissen des Geschäfts.

Was daraus gewachsen ist

Das Projekt half, das Nutzenversprechen der Solutis in einem entscheidenden Moment ihres Weges zu stärken.

Indem die Organisation Kultur in konkrete Erfahrung verwandelte, erweiterte sie ihre Fähigkeit, Talente landesweit zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden.

Die Klarheit darüber, was es bedeutet, ein Soluter zu sein, orientierte fortan Entscheidungen in Bezug auf Karriere, Führung und Entwicklung und schuf größere Konsistenz zwischen Diskurs und Praxis.

In diesem Zeitraum beschleunigte das Unternehmen sein Wachstum, von rund 600 Mitarbeitenden auf mehr als 1.200 Fachkräfte, und weitete zugleich seine Tätigkeit in strategischen Märkten wie Financial Services, dem öffentlichen Sektor und Utilities aus.

Mehr als das Wachstum der Organisation zu unterstützen, half das EVP, das zu bewahren, was sie einzigartig machte: die Fähigkeit, plural genug zu sein, damit jeder Mensch seine Einzigartigkeit ausdrücken kann.

Häufige Fragen

Was ist der Solutis Way?

Der Solutis Way ist der Kulturkodex der Solutis, aufgebaut aus der Integration von Zweck, Werten, Führung und Kommunikation. Er orientiert Verhaltensweisen und Entscheidungen in der Organisation und drückt den Zweck aus, Menschen, Kunden und die Gesellschaft durch die Leidenschaft für Technologie zu beeinflussen.

Was ist das EVP der Solutis und wie wurde es definiert?

Das EVP der Solutis lautet „Wir sind plural, damit jeder Soluter einzigartig sein kann“. Es entstand aus der Kulturdiagnose, die die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven, Kompetenzen und Werdegänge aufzunehmen, als das wichtigste Merkmal der Arbeitgebermarke identifizierte.

Was ist die im Projekt entwickelte Karrierearchitektur im Multiversum-Umfeld?

Es ist eine Struktur, gestützt auf eine integrierte Matrix aus Kompetenzen und Berufskategorien, die es jedem Soluter ermöglicht, seine aktuelle Position, seine Potenziale und die möglichen Wachstumswege zu verstehen, und die individuelle Entwicklung mit den strategischen Bedürfnissen des Geschäfts verbindet.

Wie steht das EVP-Projekt im Zusammenhang mit den Wachstumsergebnissen der Solutis?

In dem Zeitraum, in dem das EVP entwickelt und umgesetzt wurde, beschleunigte die Solutis ihr Wachstum von rund 600 Mitarbeitenden auf mehr als 1.200 Fachkräfte und weitete ihre Tätigkeit in Segmenten wie Financial Services, dem öffentlichen Sektor und Utilities aus.