Swiss: eine neue Kultur für eine neue Holding

Wichtigste Erkenntnisse

• Es ist möglich, und strategisch vorteilhaft, Kultur aufzubauen, bevor Prozesse und organisationale Strukturen gefestigt sind.
• Die Vielfalt der Repertoires der Gründer kann in eine gemeinsame Identität verwandelt werden, wenn sie von Beginn der Organisation an bearbeitet wird.
• Kultur, Strategie und Struktur von Anfang an zu integrieren, verringert das Risiko der Fehlausrichtung, während das Unternehmen wächst.
• Die Kulturmatrix wirkt als gemeinsame Sprache, um Entscheidungen, Führungskräfte und Einstellungen im Laufe der Zeit zu orientieren.
• Sinn zu schaffen, bevor man Skalierung aufbaut, ist das, was Partnern, Kunden und Mitarbeitenden ermöglicht, die Identität der Organisation in der Zukunft zu erkennen.

Das Dilemma

Ein Großteil der Kulturprojekte entsteht in Organisationen, die bereits Tausende von Mitarbeitenden, gefestigte Prozesse und über die Jahre verankerte Verhaltensweisen haben.

Bei der Swiss Group war die Lage genau umgekehrt.

Das Unternehmen wurde gerade erst gegründet. Es gab nur eine kleine Gruppe von Führungskräften, vereint um eine ehrgeizige Zukunftsvision. Die Vorhaben befanden sich noch in der Entwicklung, die organisationalen Bereiche wurden gerade strukturiert und ein Großteil der Prozesse existierte noch gar nicht.

Die zentrale Frage war provokativ: Wie schafft man eine Kultur für eine Organisation, die gerade erst entsteht?

Obwohl das Unternehmen noch nicht vollständig existierte, trugen die Menschen bereits Erfahrungen, Erkenntnisse, Werte und Überzeugungen in sich, die sie über Jahrzehnte in anderen Organisationen gesammelt hatten. Die Herausforderung bestand nicht darin, bei null anzufangen, sondern dieses vielfältige Repertoire in eine gemeinsame Identität zu verwandeln, die den Aufbau einer Holding orientieren konnte, die konsistent und nachhaltig wachsen sollte.

Was wir gehört haben

Im Laufe des Prozesses wurde deutlich, dass wir es nicht mit einem naiven Traum zu tun hatten, sondern mit einer Vision, aufgebaut von Führungskräften, die bereits an der Gründung, Expansion und Transformation verschiedener Geschäfte beteiligt gewesen waren.

Die projizierte Zukunft war großartig: eine Organisation mit dem Potenzial, Milliarden von Reais zu bewegen, Tausende von Kunden zu betreuen und Wirkung in verschiedenen Regionen des Landes zu erzeugen.

Zugleich erkannten wir, dass der Moment etwas Seltenes erforderte: die Gelegenheit, Sinn zu schaffen, bevor Gewohnheiten, Routinen und Prozesse entstehen.

Die Führungskräfte teilten die Überzeugung, dass die zukünftigen Ergebnisse von den Entscheidungen abhängen würden, die in jenem Gründungsmoment getroffen wurden. Deshalb gab es eine echte Bereitschaft, über Werte, Zweck, Managementprinzipien und Verpflichtungen zu diskutieren, die das Unternehmen von seinem Ursprung an orientieren sollten.

Was wir aufgebaut haben

Im Laufe eines achtzehnmonatigen Projekts entwickelten wir eine integrierte Reise aus Kultur, Strategie und organisationaler Struktur.

Die Arbeit begann mit dem Aufbau der kulturellen Identität der Holding und ihrer Unternehmen und übersetzte strategische Aspirationen in klare Werte, Verhaltensweisen und Verpflichtungen.

Anschließend strukturierten wir die Kulturmatrix und schufen eine gemeinsame Sprache, die Entscheidungen, Führungskräfte und künftige Einstellungen orientieren konnte.

Parallel dazu unterstützten wir die Gestaltung der organisationalen Bereiche, die Schaffung der ersten Erfahrungen der Mitarbeiterreise und die Modellierung der Kundenreise in den Vorhaben in Entwicklung.

Durch eine integrierte Tätigkeit als HR-BPO trugen wir zur Gewinnung und Einstellung der ersten Mitarbeitenden des Betriebs bei und sicherten die Ausrichtung zwischen Kultur und Wachstum.

Am Ende des ersten Zyklus unterstützten wir die Führung beim Aufbau der ersten Balanced Scorecard (BSC) der Organisation, die Strategie, Indikatoren und kulturelle Leitlinien in einem einzigen Managementsystem verband.

Mehr als ein Kulturprojekt integrierte die Initiative Kultur, Strategie, Struktur und Prozesse, damit die Organisation von ihren ersten Schritten an kohärent wachsen konnte.

Was daraus gewachsen ist

Die Swiss Group beginnt nun eine neue Etappe ihres Weges.

Das Unternehmen erweiterte seine Teams, gewann neue Führungskräfte, festigte strategische Bereiche und begann, seine Präsenz in anderen Regionen Brasiliens zu planen.

Was zuvor nur als eine von einer kleinen Gruppe von Führungskräften geteilte Vision existierte, begann in Menschen, Prozessen, Erfahrungen und konkreten Ergebnissen Gestalt anzunehmen.

Wichtiger noch: Die Organisation baute eine kulturelle Basis auf, die ihr Wachstum tragen kann, ohne ihre Identität zu verlieren.

Die Kultur, die heute Entscheidungen, Beziehungen und Strategien orientiert, entstand, als das Unternehmen noch nur eine Möglichkeit war. Und genau dieser bewusste Ursprung wird es Mitarbeitenden, Kunden, Partnern und Gesellschaftern ermöglichen, in den kommenden Jahren den Wert einer Organisation zu erkennen, die sich entschieden hat, Sinn zu schaffen, noch bevor sie Skalierung aufbaute.

Häufige Fragen

Wie schafft man Organisationskultur in einem Unternehmen, das gerade gegründet wird?

Der Ausgangspunkt ist das Repertoire der Gründer selbst: Erfahrungen, Werte und Überzeugungen, die in anderen Organisationen gesammelt wurden. Die Arbeit besteht darin, diese vielfältige Gesamtheit in eine gemeinsame Identität mit klaren Werten, Verhaltensweisen und Verpflichtungen zu verwandeln, bevor sich Gewohnheiten und Routinen unbeabsichtigt festigen.

Was ist die in dem Case erwähnte Kulturmatrix?

Die Kulturmatrix ist ein Instrument, das entwickelt wurde, um innerhalb der Organisation eine gemeinsame Sprache zu schaffen, die Entscheidungen, Führungskräfte und künftige Einstellungen konsistent mit der definierten kulturellen Identität orientieren kann.

Was war der Umfang des mit der Swiss Group durchgeführten Projekts?

Das Projekt dauerte achtzehn Monate und integrierte den Aufbau der kulturellen Identität, die Strukturierung der organisationalen Bereiche, die Modellierung der Mitarbeiter- und Kundenreise, HR-BPO und den Aufbau der ersten Balanced Scorecard der Holding.

Welche Ergebnisse erzielte die Swiss Group nach dem Projekt?

Das Unternehmen erweiterte seine Teams, gewann neue Führungskräfte, festigte strategische Bereiche und begann, die Expansion in andere Regionen Brasiliens zu planen, getragen von einer kulturellen Basis, die von seinem Ursprung an aufgebaut wurde.