Swiss : une nouvelle culture pour une nouvelle holding

Points clés

• Il est possible, et stratégiquement avantageux, de construire une culture avant de consolider les processus et les structures organisationnelles.
• La diversité des répertoires des fondateurs peut être transformée en identité commune lorsqu'elle est travaillée dès le début de l'organisation.
• Intégrer culture, stratégie et structure dès l'origine réduit le risque de désalignement à mesure que l'entreprise grandit.
• La Matrice de Culture fonctionne comme un langage commun pour orienter les décisions, les dirigeants et les recrutements au fil du temps.
• Construire du sens avant de construire de l'échelle est ce qui permet aux partenaires, aux clients et aux collaborateurs de reconnaître l'identité de l'organisation à l'avenir.

Le dilemme

La plupart des projets de culture naissent dans des organisations qui comptent déjà des milliers de collaborateurs, des processus consolidés et des comportements ancrés au fil des années.

Chez Swiss Group, le scénario était exactement l’inverse.

L’entreprise était en cours de création. Il n’y avait qu’un petit groupe de cadres dirigeants réunis autour d’une vision ambitieuse de l’avenir. Les projets étaient encore en développement, les domaines organisationnels étaient en cours de structuration et une grande partie des processus n’existait même pas.

La question centrale était provocante : comment créer une culture pour une organisation qui est encore en train de naître ?

Bien que l’entreprise n’existât pas encore pleinement, les personnes portaient déjà en elles des expériences, des apprentissages, des valeurs et des croyances accumulés au fil de décennies dans d’autres organisations. Le défi n’était pas de partir de zéro, mais de transformer ce répertoire divers en une identité commune capable d’orienter la construction d’une holding préparée à croître de façon cohérente et durable.

Ce que nous avons entendu

Tout au long du processus, il est devenu évident que nous n’étions pas face à un rêve naïf, mais à une vision construite par des leaders qui avaient déjà participé à la création, à l’expansion et à la transformation de plusieurs entreprises.

L’avenir projeté était grandiose : une organisation au potentiel de brasser des milliards de reais, de servir des milliers de clients et de générer un impact dans différentes régions du pays.

En même temps, nous avons perçu que le moment exigeait quelque chose de rare : l’occasion de construire du sens avant la création des habitudes, des routines et des processus.

Les cadres dirigeants partageaient la conviction que les résultats futurs dépendraient des choix faits en ce moment inaugural. C’est pourquoi il existait une disposition sincère à débattre des valeurs, de la raison d’être, des principes de gestion et des engagements qui devaient orienter l’entreprise dès son origine.

Ce que nous avons construit

Tout au long d’un projet de dix-huit mois, nous avons développé un parcours intégré de culture, de stratégie et de structure organisationnelle.

Le travail a commencé par la construction de l’identité culturelle de la holding et de ses entreprises, traduisant les aspirations stratégiques en valeurs, comportements et engagements clairs.

Ensuite, nous avons structuré la Matrice de Culture, créant un langage commun capable d’orienter les décisions, les dirigeants et les futurs recrutements.

Parallèlement, nous avons soutenu la conception des domaines organisationnels, la création des premières expériences du parcours du collaborateur et la modélisation du parcours du client dans les projets en développement.

Grâce à une intervention intégrée de BPO de Ressources Humaines, nous avons contribué à l’attraction et au recrutement des premiers collaborateurs de l’activité, garantissant l’alignement entre culture et croissance.

À la fin du premier cycle, nous avons soutenu les dirigeants dans la construction du premier Balanced Scorecard (BSC) de l’organisation, connectant stratégie, indicateurs et orientations culturelles dans un seul système de gestion.

Plus qu’un projet de culture, l’initiative a intégré culture, stratégie, structure et processus afin que l’organisation puisse croître de façon cohérente dès ses premiers pas.

Ce que cela a cultivé

La Swiss Group entame désormais une nouvelle étape de son parcours.

L’entreprise a agrandi ses équipes, intégré de nouveaux cadres dirigeants, consolidé des domaines stratégiques et s’est mise à planifier sa présence dans d’autres régions du Brésil.

Ce qui n’existait auparavant que comme une vision partagée par un petit groupe de leaders a commencé à prendre forme à travers des personnes, des processus, des expériences et des résultats concrets.

Plus important encore, l’organisation a construit une base culturelle capable de soutenir sa croissance sans perdre son identité.

La culture qui oriente aujourd’hui les décisions, les relations et les stratégies est née alors que l’entreprise n’était encore qu’une possibilité. Et c’est précisément cette origine consciente qui permettra aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires et aux associés de reconnaître, dans les années à venir, la valeur d’une organisation qui a décidé de construire du sens avant même de construire de l’échelle.

Questions fréquentes

Comment créer une culture organisationnelle dans une entreprise encore en cours de fondation ?

Le point de départ est le répertoire des fondateurs eux-mêmes : expériences, valeurs et croyances accumulées dans d'autres organisations. Le travail consiste à transformer cet ensemble divers en une identité commune, avec des valeurs, des comportements et des engagements clairs, avant que les habitudes et les routines ne se consolident de façon non intentionnelle.

Qu'est-ce que la Matrice de Culture mentionnée dans le cas ?

La Matrice de Culture est un instrument développé pour créer un langage commun au sein de l'organisation, capable d'orienter les décisions, les dirigeants et les futurs recrutements de façon cohérente avec l'identité culturelle définie.

Quel a été le périmètre du projet réalisé avec la Swiss Group ?

Le projet a duré dix-huit mois et a intégré la construction de l'identité culturelle, la structuration des domaines organisationnels, la modélisation du parcours du collaborateur et du client, le BPO de Ressources Humaines et la construction du premier Balanced Scorecard de la holding.

Quels résultats la Swiss Group a-t-elle obtenus après le projet ?

L'entreprise a agrandi ses équipes, intégré de nouveaux cadres dirigeants, consolidé des domaines stratégiques et s'est mise à planifier son expansion vers d'autres régions du Brésil, soutenue par une base culturelle construite dès son origine.